海氏工作评价系统的海氏评价因素详解

海氏工作评价系统的海氏评价因素详解

海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成：专业理论知识、管理诀窍、人际技能。

1.专业理论知识

对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，迟岩从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。

A、基本的，熟悉简单工作程序，如：复印机操作员。

B、初步业务的，能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程，如：接待员、打字员、订单收订员。

C、中等业务的，对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力，例如：人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师。

D、高等业务的，能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的），例如：调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员。

E、基本专门技术，对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则谈纳基本理解，如：会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理。

F、熟练专门技术，通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论，如：人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）。

G、精通专门技术，精通理论，原则和综合技术，如：专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁。

H、权威专门技术，在综合技术领域成为公认的专家，如：公认的专家。

2.管理决窍

A、起码的，仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响，如：

会计、分析员、一线督导和经理、业务员。

B、相关的，决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等，如：主含旦没任、执行经理。

C、多样的，决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响，如：助理副总、副总、事业部经理。

D、广博的，决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响，如：中型组织CEO、大型组织的副总。

E、全面的，对组织进行全面管理，如：大型组织的CEO。

3.人际技能

A、基本的，对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问，如：会计、调度员、打字员。

B、重要的，理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。如：订货员、维修协调员、青年辅导员。

C、关键的，对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级，如：人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总。 解决问题的能力有两个子因数：思维环境和思维难度。

1.思维环境：思维是指可从他人处或过去的案例中获得指导。思维环境的等级划分：

A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。

B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。

C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。

D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。

E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。

F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。

G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。

H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。

2思维难度：指思维的复杂程度。思维难度的等级划分：

A、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。

B、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。

C、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。

D、适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。

E、无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 承担的职务责任有三个子因数。行动的自由度、职务对后果的影响、职务责任。

l.行动的自由度

A、有规定的：此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导。如：体力劳动者、工厂工人。

B、受控制的：此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导。如：普通维修工、一般文员。

C、标准化的：此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导。如：贸易助理、木工。

D、一般性规范的：此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。如：秘书、生产线工人、大多数一线文员。

E、有指导的：此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导。如：大多专业职位、部分经理、部分主管。

F、方向性指导的：仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向。如：某些部门经理、某些总监、某些高级顾问。

G、广泛性指导的：就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策。如：某些执行经理、某些副总助理、某些副总。

H、战略性指引的：有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员。如：某些副总、CEO。

I、一般性无指引的：没有任何文件、先例作为工作的指导依据。

2.职务对后果形成的影响

A、后勤：这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用。如：某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫

B、辅助：这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序。如：操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理

C、分摊：此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间。

D、主要：此岗位直接影响和控制结果。如：督导、经理、总监、副总裁

3.职务责任

按大小分类：分为微小、少量、中量和大量四类。